Ключевой сотрудник увольняется: как реагировать?

Проблема ухода сотрудников в наше время — это головная боль для фирм. Нынешний кадровый рынок динамичен, и в связи с этим, удержать ценного работника очень сложно.

Какие вопросы входят в удерживающее интервью?

Вопрос № 1. Когда ты едешь на работу каждый день, чего ты ожидаешь?

Открытый вопрос такого плана побуждает человека представить себе его повседневную жизнь, когда он добирается до работы. Это раскрывает различные повседневные образы, которые подводят нас к следующей части вопроса. Мощная часть вопроса заключается в том, что человек с нетерпением чего-то ожидает, поэтому здесь нужно постараться вывести его на позитивные образы. Фокус на позитивных ожиданиях поможет нам усилить правильные ассоциации, связанные с работой.

Вопрос № 2. Чему ты здесь учишься?

Глагол «учишься» в настоящем времени посылает убедительный сигнал, что мы хотим, чтобы сотрудник непрерывно развивался, процветал как в личном плане, так и для нашей организации, потому что это для нас важно. Когда сотрудники перечисляют те вещи, которым они непрерывно учатся в компании, это помогает усилить осознание того, что они не стоят на месте. Очень важно для руководителей вовлекать сотрудников в карьерные дискуссии, основанные на слове «навыки».

Например: — «Какие навыки ты хотел бы развить?» — «Как ты думаешь, какие навыки необходимы для этой должности?» — «Какими навыками ты обладаешь, которые не используются в полной мере в твоей нынешней роли?»

Вопрос № 3. Почему ты остаёшься здесь?

Цель вопроса состоит в том, чтобы сотрудник уточнил для себя, определил, а затем сказал, почему он остаётся в команде. Начальным ответом может быть что-то обыденное, типа «я должен оплачивать кредиты, счета» или «потому что здесь уже всё привычно и надёжно». Руководитель может ответить что-то вроде: «Конечно, я тоже, но я действительно хочу узнать, почему ты останешься. Давай, ты уделишь этому побольше времени и прояснишь для себя, что ты на самом деле думаешь».

Дело в том, что некоторым сотрудникам действительно необходимо время, чтобы подумать о том, почему они остаются в компании, то есть они не готовы сразу озвучить причины и смыслы, когда им задают этот вопрос. Это очень «личная» дискуссия с самим собой, которая проходит дома в спокойной обстановке.

Вопрос № 4. Когда ты в последний раз думал покинуть нашу команду? Что к этому побудило?

Читайте также:  6 этапов собеседования: методология телефонного интервью

Этот вопрос становится основой проблем удержания. Каждый в какой-то момент своего пребывания думает об уходе в тот или иной момент. Вот некоторые из следующих вопросов:

— «Насколько важен этот вопрос для тебя сегодня?» — «Могу ли я рассчитывать на то, что ты снова придёшь на встречу тет-а-тет, если ты когда-нибудь снова почувствуешь это?» — «Что самое важное из того, что я могу сделать, что необходимо улучшить?» — «Как часто это случалось?»

Вопрос № 5. Что я могу сделать, чтобы улучшить твоё участие в нашей команде?

Этот вопрос часто воспринимается как ругательство или как клише. Речь идёт о строительстве моста доверия между руководителем и сотрудником. Требуется, чтобы руководитель чувствовал себя комфортно в собственной шкуре и не реагировал на оборону. Ответы из этого диалога часто дают представление о том, как менеджер может адаптировать свой стиль руководства к каждому сотруднику.

— «Даю ли я понять тебе то, что ты делаешь что-то хорошее?» — «Каким образом тебе нравится быть узнаваемым, популярным в компании? Конфиденциально? На публике?» — «Мои рабочие инструкции ясны?» — «Есть ли случаи, когда ты не всегда понимаешь, что ожидается?» — «Ты ощущаешь, что я действительно заинтересован в твоей карьере здесь?» — «Достаточно ли я тебе уделяю времени? Недостаточно? Перебор?»

А какие вы задаёте вопросы при проведении удерживающих интервью? Пишите в комментариях!

Сегодня мы начнём с кейса

В региональном филиале одного из крупных российских банков заявление об уходе написали сразу несколько сотрудников: три менеджера по работе с клиентами и старший кредитный инспектор.

В штате подразделения состояло порядка 20 сотрудников. Специалисты, которые планируют уволиться, обладали высокой квалификацией и серьёзным опытом в компании – от 2 лет. Их уход негативно сказался бы на выполнении плана продаж и настроении других работников.

Управляющий банком поручил HR-специалисту Ольге разобраться в ситуации. Ольга побеседовала отдельно с каждым сотрудником и выяснила, что волну заявлений по собственному вызвал ряд управленческих решений Андрея – руководителя отдела кредитования.

Сегодня мы начнём с кейса

В целях поддержания показателей по продажам банковских продуктов в период пандемии Андрей в 1,3 раза повысил квоты по ключевым позициям: выдаче потребительских кредитов, открытию карт и т. д.

Специалисты были вынуждены работать на пределе способностей, но, тем не менее, два месяца подряд их личный доход снижался. Такой подход к решению бизнес-задачи во втором квартале 2020 года подорвал лояльность сотрудников к компании: менеджеры потеряли мотивацию и предпочли сменить место работы.

Ольга пообщалась и с их руководителем. Оказалось, Андрей тоже был встревожен: как из-за кризисного падения продаж, так и из-за настроения его сотрудников. Он рассчитывал, что повышение квот позволит хотя бы удержать продажи на «допандемийном» уровне за счёт мотивации сотрудников, но признал, что ошибся.

Вместе с Ольгой они разработали новую стратегию, которая включала снижение квартального плана и грамотное сочетание материальных и нематериальных поощрений. Филиалу банка удалось сохранить ключевых сотрудников и выполнить план по кредитным продуктам в третьем квартале на 86,4%. По оценкам руководства банка, в случае их увольнения финансовые потери были бы намного существеннее.

Агрессия при деменции

Специалисты часто говорят, что люди, больные деменции, живут в своей собственной Вселенной. Там действуют свои правила и законы. Нередко спокойный, уравновешенный на протяжении всей жизни человек становится озлобленным и агрессивным под воздействием заболевания. Категорически запрещается оставлять маленьких детей в одном помещении с пожилыми людьми, страдающими деменцией. Они не отдают отчета в своих действиях и могут нанести вред ребенку, не способному защититься.

Читайте также:  Тайм-менеджмент как система управление временем

Самое удивительное то, что агрессия может проявиться внезапно, в любой момент близкие должны быть готовы к вспышке. Больные устраивают скандалы, кидаются в драку, бросают предметы, бьют посуду, могут укусить, ущипнуть или схватить за

волосы того, кто рядом. Близким очень сложно сохранить эмоциональный контакт с такими пациентами. Все привязанности и чувства к близкому человеку стираются под воздействием постоянного неадекватного поведения. Что делать при старческой деменции с агрессией, и как объяснить соседям, что над пожилым родственником никто не издевается?

В первую очередь, нужно помнить, что агрессия может быть сигналом о каком-то дискомфорте, который испытывает пациент. Это могут быть проблемы с физическим самочувствием, психологические травмы или неудобства бытового характера. Человек кричит, дерется, чтобы привлечь внимание. Часто злость проявляется на фоне приема лекарственных средств. В этом случае нужно проконсультироваться с врачом и обсудить возможность замены препарата аналогом.

Что касается соседей, не нужно скрывать от них диагноз близкого человека. Во время прогулок или непродолжительных визитов они сами смогут оценить состояние больного и понять, что родственники не издеваются над ним, а сами являются жертвами его неадекватного состояния.

Основные правила поведения при вспышке гнева у пациента:

  • Не показывать страха;
  • Сделать шаг назад (максимально отстраниться, но так, чтобы видеть больного);
  • Выслушать и попытаться спокойно утешить;
  • Перевести его внимание на другой вопрос;
  • Не отвечать злостью и не наказывать больного.

Не нужно держать негатив в себе. Если есть кто-то, кто способен выслушать и дать совет, лучше позвонить такому человеку и выговориться. Внутреннее напряжение, не находящее разрядки, приведет к проблемам психосоматического характера.

Какие люди склонны к частой смене работы

  • Поколение Z

Эти ребята не любят засиживаться на одном месте в силу специфики своей психики, взглядов на жизнь и интересов. Оговорюсь: удержать их сложно, но можно.

  • Люди, которые не знают, чего хотят

Они находятся в поиске себя или в депрессии (что реже). Это люди, находящиеся на пороге кризиса среднего возраста, когда происходит переоценка ценностей: старое уже надоело, а нового еще нет.

В целом работник, не желающий задерживаться в компании, может проявлять себя так: он слабо мотивирован, мало интересуется делами проекта и своими обязанностями. Его больше интересует, какая будет зарплата и как бы пораньше уйти домой.

Он мало общается с коллегами: ему, как правило, «все понятно» сразу же после вступления в должность. Такой специалист не хочет брать на себя дополнительные обязанности или ответственность.

Что такое признание сотрудников на самом деле

Одна из самых больших ошибок, которую допускают руководители, когда дело доходит до признания сотрудников — это путаница с вознаграждениями и стимулами. Признание не является наградой, вам не нужно тратить деньги на признание сотрудников. Похоже, что слишком много руководителей до сих пор не до конца понимают, что такое признание сотрудников.

Признание сотрудника — это признание хорошо выполненной работы.

Это просто демонстрация сотрудникам уважения, которого они заслуживают. Речь идет о том, чтобы показать им, что вы замечаете и цените всю тяжелую работу, которую они выполняют. Это довольно просто в теории, но есть много тонкостей, которые могут привести к ошибкам, о которых мы расскажем позже в этом руководстве.

Есть две основные проблемы с этим неправильным подходом:

  • вы тратите свои деньги;
  • вы разрушаете мотивацию сотрудника.

Согласно недавнему исследованию вовлеченности сотрудников, 82% сотрудников считают, что лучше кого-то похвалить, чем подарить незначительный подарок.

Большая часть денег, которые вы будете тратить на вознаграждение сотрудников, в конечном итоге является пустой тратой, а не тем, что они действительно хотят. Кроме того, хорошо известно, что, когда вы добавляете деньги в задачу, вы снижаете мотивацию к задаче.

В социальной психологии это известно, как эффект чрезмерного оправдания. Задача, которая когда-то была мотивирующей для кого-то, внезапно становится только внешним мотиватором.

Когда вы затем удаляете вознаграждение или понижаете вознаграждение, интерес к задаче падает, внутренняя мотивация исчезает, и внешние поощрения должны постоянно предлагаться для продолжения деятельности. Не делайте эту ошибку. Поймите ценность признания и научитесь делать это правильно.