32 способа признания сотрудников и персонала

Проблема ухода сотрудников в наше время — это головная боль для фирм. Нынешний кадровый рынок динамичен, и в связи с этим, удержать ценного работника очень сложно.

Какие вопросы входят в удерживающее интервью?

Вопрос № 1. Когда ты едешь на работу каждый день, чего ты ожидаешь?

Открытый вопрос такого плана побуждает человека представить себе его повседневную жизнь, когда он добирается до работы. Это раскрывает различные повседневные образы, которые подводят нас к следующей части вопроса. Мощная часть вопроса заключается в том, что человек с нетерпением чего-то ожидает, поэтому здесь нужно постараться вывести его на позитивные образы. Фокус на позитивных ожиданиях поможет нам усилить правильные ассоциации, связанные с работой.

Вопрос № 2. Чему ты здесь учишься?

Глагол «учишься» в настоящем времени посылает убедительный сигнал, что мы хотим, чтобы сотрудник непрерывно развивался, процветал как в личном плане, так и для нашей организации, потому что это для нас важно. Когда сотрудники перечисляют те вещи, которым они непрерывно учатся в компании, это помогает усилить осознание того, что они не стоят на месте. Очень важно для руководителей вовлекать сотрудников в карьерные дискуссии, основанные на слове «навыки».

Например: — «Какие навыки ты хотел бы развить?» — «Как ты думаешь, какие навыки необходимы для этой должности?» — «Какими навыками ты обладаешь, которые не используются в полной мере в твоей нынешней роли?»

Вопрос № 3. Почему ты остаёшься здесь?

Цель вопроса состоит в том, чтобы сотрудник уточнил для себя, определил, а затем сказал, почему он остаётся в команде. Начальным ответом может быть что-то обыденное, типа «я должен оплачивать кредиты, счета» или «потому что здесь уже всё привычно и надёжно». Руководитель может ответить что-то вроде: «Конечно, я тоже, но я действительно хочу узнать, почему ты останешься. Давай, ты уделишь этому побольше времени и прояснишь для себя, что ты на самом деле думаешь».

Читайте также:  Если мужчина не дарит подарки: мнение психолога Plachu.net

Дело в том, что некоторым сотрудникам действительно необходимо время, чтобы подумать о том, почему они остаются в компании, то есть они не готовы сразу озвучить причины и смыслы, когда им задают этот вопрос. Это очень «личная» дискуссия с самим собой, которая проходит дома в спокойной обстановке.

Вопрос № 4. Когда ты в последний раз думал покинуть нашу команду? Что к этому побудило?

Этот вопрос становится основой проблем удержания. Каждый в какой-то момент своего пребывания думает об уходе в тот или иной момент. Вот некоторые из следующих вопросов:

— «Насколько важен этот вопрос для тебя сегодня?» — «Могу ли я рассчитывать на то, что ты снова придёшь на встречу тет-а-тет, если ты когда-нибудь снова почувствуешь это?» — «Что самое важное из того, что я могу сделать, что необходимо улучшить?» — «Как часто это случалось?»

Вопрос № 5. Что я могу сделать, чтобы улучшить твоё участие в нашей команде?

Этот вопрос часто воспринимается как ругательство или как клише. Речь идёт о строительстве моста доверия между руководителем и сотрудником. Требуется, чтобы руководитель чувствовал себя комфортно в собственной шкуре и не реагировал на оборону. Ответы из этого диалога часто дают представление о том, как менеджер может адаптировать свой стиль руководства к каждому сотруднику.

— «Даю ли я понять тебе то, что ты делаешь что-то хорошее?» — «Каким образом тебе нравится быть узнаваемым, популярным в компании? Конфиденциально? На публике?» — «Мои рабочие инструкции ясны?» — «Есть ли случаи, когда ты не всегда понимаешь, что ожидается?» — «Ты ощущаешь, что я действительно заинтересован в твоей карьере здесь?» — «Достаточно ли я тебе уделяю времени? Недостаточно? Перебор?»

А какие вы задаёте вопросы при проведении удерживающих интервью? Пишите в комментариях!

«Мне скучно, думаю сменить род деятельности»

Сотрудник, который в компании, скучает и мысленно придумывает, чем бы ещё заняться. Далеко не всегда тут поможет стандартное повышение в должности, хотя некоторым достаточно будет почувствовать собственную значимость и получить привилегии.

Операционный директор Wyser (Международный кадровый холдинг Gi Group)

Если средний возраст сотрудников – 25+ (так называемое «поколение Y»), то их не удержать простой сменой должности. Важно придать смысл их ежедневной деятельности, показать, что компания ценит их профессиональные качества, опыт и черты личности, продемонстрировать горизонты развития и предложить необходимые для этого инструменты. Если сотруднику не хватает творческой реализации в ежедневной рутине, то мы привлекаем его к проектам, связанным с корпоративной благотворительностью, или мероприятиям внутреннего PR (корпоративные мероприятия, акции, конкурсы).

Скучающий сотрудник может стать ценным кадром — как раз потому, что «от скуки» придумывает, как оптимизировать процесс, добиться больших результатов, знает, где он максимально полезен. Стоит к нему прислушаться, и новая должность появится сама собой.

Удержать сотрудника любой ценой?

Политика удержания ценных сотрудников позволяет компаниям экономить сотни тысяч, а иногда миллионы долларов на нежелательной текучести кадров. Кроме того, если сотрудник уходит с конфликтом, это наносит урон репутации компании HR-бренда. И тем не менее, удерживать стоит не всех. В каких ситуациях не стоит препятствовать уходу сотрудника?

  • Если у вас есть основания полагать, что специалист «перерос» должность, и компания не может предложить ему реальных возможностей для развития.
  • Если компанию покидает токсичный менеджер, который тормозит реализацию важных инициатив.
  • Если специалист не умеет работать в команде и по каким-то причинам отказывается учиться.
  • Если вы понимаете, что намерение сотрудника уйти не связано с рабочими условиями, доходом или проблемами в коллективе, которые HR-менеджер мог бы помочь решить. Например, сотрудник пережил профессиональный кризис и выбрал для себя принципиально другую профессию.

Определяйте выгорающих, токсичных и HiPo сотрудников вашей компании вместе с умной платформой для управления вовлечённостью и лидерством сотрудников

Удержать сотрудника любой ценой?

Узнайте больше о современном инструменте поведенческой HR-аналитики на авторском мастер-классе Давида Яна «Как повысить эффективность и трансформировать компанию с помощью технологий ИИ и поведенческой аналитики?».

1. В период с 2002 по 2006 год.

2. Workplace Stress // American Institute of Stress. 2019.

Уход за лежачим пациентом с деменцией

Старческое слабоумие не действует избирательно: оно может настичь любого, в том числе и лежачего больного. В этом случае родственникам приходится еще сложнее. Кроме больших физических нагрузок, связанных с обслуживанием лежачего пациента, появляются проблемы психологического характера. Находясь в неподвижном состоянии, больные перестают контролировать естественные процессы организма. Учащаются походы в туалет, причем многие умудряются снимать подгузники и размазывать продукты жизнедеятельности по стенам, кровати, пачкаются сами. Если доходит до такого уровня деменция, уход в домашних условиях становится для родственников настоящей пыткой. Нужно круглосуточно находиться рядом и пресекать любые попытки снять памперс.

Так же от родных требуется выполнение ряда обязательных мероприятий: проведения, санитарно-гигиенических процедур, профилактики пролежней, введения медикаментозных препаратов, кормления с ложки или через зонд (в случае нарушения глотательного рефлекса). В этом случае лучше обратиться в пансионат для лежачих больных деменцией, там ежедневно выполняют все необходимые мероприятия по уходу и еженедельно за динамикой состояния здоровья наблюдает врач-терапевт.

Как часто я должен благодарить сотрудников?

По словам Гэллапа, вы должны восхвалять кого-то хотя бы раз в неделю. Один из вопросов их опроса: «За последние семь дней я получил признание или похвалу за хорошую работу». Они понимают, что это одна из самых важных частей вовлечения сотрудников. Вот что говорит их исследование:

Разница в ответе на этот вопрос обусловливает разницу в доходах и производительности от 10% до 20%. Сотрудники, которые сообщают, что их не признают должным образом на работе, в три раза чаще говорят, что уйдут в следующем году.

Эта частота может показаться высокой, но важно понимать, насколько быстро ослабевает эффект дофамина. Сотрудники постоянно жаждут этого дофамина — он биологический. Это то, что мы, люди, не можем контролировать. Нам так или иначе он нужен, поэтому, если мы не получим его от наших менеджеров, возможно, мы получим его из бутылки ликера.

Но на самом деле это является для вас преимуществом, потому что, когда сотрудники получают такой благодарность за хорошо выполненную работу, они хотят сделать это снова, чтобы получить больше признания, поэтому их вероятность сделать более хорошую работу намного выше.